前文所讨论的财务方面、客户方面与内部经营流程方向等提供了企业现在与未来取得成功的关键因素，而学习与成长方面则是建立企业长期成长与发展的基础。

    传统的业绩评价体系的一个显著的弊端就是：企业及其管理者为了实现短期的财务指标．往往忽略和牺牲对企业长期发展有重大影响的投资一—人力资源投资、信息系统建设和经营能力投资等：而综合计分卡则强调企业对木来投资的重要性，这些投资不仅仅包括固定资产领域，而且还包括对员工、信息系统和经营过程的投资。综合计分卡的学习与成长方面包括三大内容：加强员工能力、加强企业信息系统能力以及激发积极性、授权与合作。

1．加强员工能力

    从近十几年世界范围内管理实践的发展看，企业员工作用的改变，导致管理观念发生了重大变化。“让员工更多地为企业做贡献”的管理哲学、反映了从工业化时代的管理思维转为信息化时代的管理思维这场革命的真正意义。

    众所周知，工业化时代的管理是通过制订标淮与监控制度，让员工出色地完成工作。因此，员工的任务是工作，而不是思维。如今，包括第三产业在内，几乎所有的固定程序的工作都已实现自动化。企业要想维持现有业绩，就必须不断地改善自己；如果企业谋求长期、持续的业绩改善，则仅仅墨守企业管理层所制定的经营标准与程序是远远不够的。企业过去的经营标准以及对客户作出的反应，可以当作企业实施改善的基准线，但不作为对现存的及未来业绩进行评价的标准。因此，企业需要不断地对员工进行投资、更新和提高员工的各种技能，以激发他们的积极性、主动性和创造性，最终实现企业目标。在实践中，企业的许多具有建设性的合理化建议，一般都是由一线员工提出的。这是因为一线员工最接近企业内部经营流程和客户，也最了解经营过程和客户的需求。就此而言、企业用什么样的计量指标评价员工业绩就变得十分重要。

    一般而言，绝大多数企业对员工业绩进行评价时，通常采用以下三种核心指标：员工满意程度，员工稳定性(员工保持程度)，员工生产率。

    在这三项指标中，第一项指标往往对第二项和第三项指标起决定性作用。

(1)员工满意程度的计量

    大多数企业认为，员工对工作的满意程度非常重要。员工感到满意是提高生产率、灵敏性、反应速度、产品质量和服务质量的必要前提条件。所以，企业要想使客户感到非常满意，就应委派对本职工作满意的员工夫与客户对接。

    企业衡量员工满意程度的典型方法是进行年度调查或滚动调查，在每个月按一定百分比随机选取员工进行调查。一般来说，员工满意程度的调查内容包括：

●  决策的参与程度；

●  做好本职工作被认可的程度；

●  能否获得充分信息做好本职工作；

●  创造性与主观能动性能否得到鼓励；

●  职能部门的支持程度；

●  对企业总的满意程度。

    在实施调查中，可以采用1—3分或l一5分打分制，“不满意”打最低分，“非常满意”则打最高分。经过统计分析后，员工满意程度的综合指标就可以计算出来

(2)员工稳定性的计量(员工保持程度)

    员工的稳定性是以员工能被企业长期聘用为目标。强调员工稳定性的基本理论依据是：企业在其员工身上进行了长期投资。因而，如果员工辞职，则反映了企业在智力资本投资上的损失，尤其是那些长期在企业工作、掌握企业经营流程与客户资源的员工更是如此，员工稳定性一般是通过重要的人事变动百分比计量的。

(3)员工生产率的计量

    员工生产率是综合性指标之一，它与员上的技术、信息、创新、内部流程改进、客户满意程度等诸多方面互相影响。员工生产率指标是把员工生产的产品与生产这些产品的员工数量联系起来。

    衡量员工生产率的指标很多，其中最简单的员工生产率指标是每个员工为企业创造的收入．即人均收入  佃这种方法也有其局限性。特别足员工受到来自完成目标利润的压力很大时，这种指标局限性会更突出。因此．如果使用员工生产率这一指标来鼓励员工提高生产效率时，必须要佐以其他的业绩评价方法，以防止员工以不正当的手段提高自己的创收水平。

2．加强企业信息系统能力

    激发员工的活力和技能培训对企业实现客户目标和经营目标来说是必不可少的．但仅仅做到这人是不够的。企业要发挥好员工在当今竞争环境中的作用，就必须要保证员工能够获得足够的省关客户的内部经营、财务决策结果等各方面的信息及其反馈情况。因此，企业需要有一个良好的信息系统，以帮助员工及时、准确、全面地了解每个客户与企业的关系、客户的现实与未来需求，并利用反馈信息，贯彻改进计划，有系统地消除弊端，在生产过程中减少多余的成本、时间和浪费现象。

    在实践中，许多企业采用信息覆盖比率指标来衡量现有信息系统满足员工需求的能力。对信息系统的灵敏程度的标准包括反应时间、周期、成本反馈，以及直接面对客户的员工使用信息系统的结构等。

3．激发积极性、授权与合作

    这是“学习与成长”的第三个要素。其目的是要在企业内部营造一种环境，激发每位员工的主动性和创造力。

    在实践中，激发员工积极性的一个重要方式就是让员工“参与管理”，而“参与管理”意味着向员工适当授权，给其一定的决策和采取行动的自由。一种广为采用的具体办法是鼓励员工提出“合理化建议”，并测定每位员工提出建议的数量。这种办法可以计量员工对改善企业业绩的参与程度。为了保证员工对改善企业业绩具有持久的积极性，企业高层必须对员工提出的建议予以反馈，并测定被采纳的建议的数量。这样做既可以衡量员工建议质量的高低，也可以向员工传达一个重要信息：即员工的建议受到企业的重视。

    关于合作的作用，如今许多企业都已清楚地认识到了。更流行的一种说法叫“团队生产”或“团队合作”。企业高层管理者都已意识到，要想满足股东和客户的要求，就必须制定完善的内部经营机制；而且，高层管理人员相信，在当今商业环境下，仅凭员工个人更加努力地工作，或掌握更多的技能与信息，是难以能实现企业的经营目标的。企业越来越多地依赖团队合作来实现重要的经营业务，如产品开发、为客户提供服务以及产品生产等。为此，企业需要确定一些业绩目标和具体指标来鼓励团队建设并评估团队所取得的业绩。然而，不幸的是，要明确团队目标和选择、或设计适当的评价与激励方法并非易事——这是由团队合作的特质所决定的。

    首先．在团队合作下，企业组织管理结构是围绕业务流程而不是职能任务来设定的，针对关键业务流程，形成跨职能团队，从头至尾负责这些关键流程的绩效。这就使得部门之间、个人之间的责任边界变得模糊起来。

    其次，业绩目标和评价制度也要同流程目标相联系，考评和奖励机制从原来关注职能目标和盈利性，转变为注重与客户方面相关的指标(如客户满意)等。这就需要企业努力理解和确定流程绩效的关键参数，并围绕这些参数重新设计组织的各项制度，这无疑增加了组织的复杂性。因此，如何明确团队之间、组织的其他部分之间的角色与评价程序，也变得相对复杂了。

    再者，企业管理者要转变职能，即从原来的日常体制和管理，转交为“教练角色”和提供全方位的“服务式”领导。这要求企业在组织的所有层面上进行文化性变革，从最高层直至一线员工。这种权力基础的改变和工作模式的改变本身就相当艰难。

    基于上述，可以说寻找一套像财务评价指标体系一样普遍适用的“团队合作”评价指标体系是不现实的，我们只能提出一个原则，即团队合作的业绩评价体系必须根据个人、团队和企业整体的业绩综合而定。通常对个人、团队和企业整体三个方面设立相应的考核标准、权数和考核主体，以业绩目标为指引进行评价。

    这一评价原则的核心是：第一，企业业绩目标及各种措施与员工个人在团队中的工作目标相联系；第二，企业各职能部门在实现企业目标过程中要为“团队”和各业务部门提供支持与帮助。

    综上所述，企业能否实现其宏伟的财务、客户及内部经营目标．终将取决于企业的学习与成长过程；学习和成长过程主要是受员工、企业信息系统和部门间的合作等这些重要因素影响的。企业要想取得良好的业绩，就须对员工、信息系统和业务流程的改进进行投资，因此，对这些因素的评价就成为综合计分卡制度的不可或缺的部分。

    学习和成长过程的主要评价指标涉及员工是否是“多面手”，能否获得具有战略意义的信息，企业内部个人、团队和各部门与企业总体战略的结合状态等方案。