在实践中，每个企业都有自己独特的、确定客户的价值观念以及实现财务业绩目标的流程，但是对客户而言，他们只关心流程的终点。因此，为了满足客户的要求，企业在对内部经营流程的业绩进行评价时，首先要确定影响最终结果的关键业务流程，建立企业内部关键价值链。其次，须围绕影响企业运行效率的产品质量、成本、服务与周期等主要业务因素，确定计量指标。

    企业内部价值链模型包含三个主要的经营流程：创新、经营与售后服务。

(1)创新流程   

    创新流程是整个价值链形成过程中的第一阶段。在创新过程中，企业首先要发现、培育和确定新市场、新客户、并统筹客户的现实需求和潜在需求。然后，企业则应着手设计、开发新产品和服务，以满足新市场、新客户问需要，以及原有客户的最新需求。

    创新流程由两部分组成。第一部分为管理者进行市场调查，以确定市场规模、客户偏好、目标产品及服务价格等。为了保证企业内部经营能满足具体客户的需要，企业就必须要全面、准确地搜集市场规模、客户偏好等信息。另外，除了对现有的和潜在的客户进行全面调查外，企业还必须针对自己所能提供的产品与服务的所有可能机会对市场进行调研。第二部分是利用市场和客户信息、决定产品和服务的实际投入量、并用此来决定开发程序。在这一过程中，企业的调研与开发部门应做到：进行基本调研，决定是否开发新产品与服务，以便让顾客得到的产品和服务增值；进行应用调研，探索现有技术用于下一代产品和服务的可能性；集中精力开发新的产品与服务，并推向市场。

(2)经营流程

    经营流程是企业价佰链中的第二阶段。这一流程的形成始于企业收到客户订单，止于向顾客发售产品和提供服务。这一过程强调向客户及时、有效、连续地提供产品和服务。

    经营流程具有一定的重复性，因而，一些现成的科学管理方法适用于控制和改善经营流程。传统上．这些经营流程是通过财务性手段进行监督和控制的，如标难成本、预算和差异分析等。然而，过于强调劳动效率、机器效率和销售差异等指标，可能导致一些不正常的行为。例如，造成大量不符合需要的存货、为了获得价格优势而不断更换供应商等，忽视了大量订售成本、质量缺陷、交货时间、收款成本等重要环节。这些问题的产生都与传统的评价指标相关。如今，在以客户为中心、高质量和快捷提供产品与服务的商业环境下，传统的以财务会计制度为基础的评价体系的缺陷已被人们充分认识。

    近些年来，在日本制造业实施以全面质量管理和以时间为基础的竞争战略的影响下，许多企业在基层单位的评价体系中，增加了质量、成本和时间(周期)等评价指标。

    除了这些质量、成本与时间等指标外，管理者还希望对其经营流程中的产品、工序、服务等的其他特征进行计量与评价。为此，相应的—些指标，诸如灵活性指标、为客户创造价值的特殊指标等，都应纳入综合计分卡的内部经营流程之中。

(3)售后服务

    售后服务是企业内部价值链的最后一个阶段。售后服务包括企业为客户提供产品或服务担保、维修、退货处置以及支付结算管理，如信用证管理等。目前，许多企业都明确的售后服务政策，并能对自己的产品与服务所存的缺陷及潜在缺陷作出迅速反应。这些企业在其客户价值链中，一个重要的工作就是向客户提供灵活的、友好的和可依赖的保证与服务。售后服务的另一项工作就是开票和收款处理。当今大量的销售是通过银行或企业自己的信用形式(如银行信用卡或企业销售信用卡等)完成的，这就需要用成本、质量、时间等指标来衡量他们的账单、收款及解决争端等工作的效率与效果。